Nguyên tắc sơ đẳng trong định vị thương hiệu

Nhắc tới tên Kangaroo, có lẽ nhiều fan hâm mộ của “quỷ đỏ” Manchester United vẫn còn nhiều ấm ức bởi màn chọc tức khán giả chưa từng có trong lịch sử bóng đá nước nhà.
15 phút giờ vàng giải lao giữa trận đấu đêm chung kết Cúp C1 năm 2011 đã bị nhãn hàng máy lọc nước này thầu trọn gói với tần số xuất hiện đủ làm cho nhiều người xem phát cáu.
Trong khi làn sóng “anti Kangaroo” lan truyền chóng mặt trên cộng đồng mạng thì những nhà lãnh đạo Kangaroo cười mãn nguyện trước chiến lược marketing độc, lạ của mình. Đi đâu người ta cũng nhắc tới cái tên Kangaroo. Tốc độ tăng trưởng doanh thu của nhãn hàng chuột túi tăng 400% trong năm 2011.
Bành trướng
Hơn 10 năm trước, ông Nguyễn Thành Phương khi đó mới ngoài 20 tuổi đã nghĩ và làm một việc khá mạo hiểm, đó là sản xuất máy lọc nước. Với phương thức kinh doanh OEM (sản xuất theo thiết bị gốc), ông Phương đã nhập linh kiện từ các đối tác nước ngoài về sản xuất máy lọc nước mang thương hiệu Kangaroo của riêng mình.
OEM khi đó là phương thức kinh doanh có nhiều ưu điểm. Không ít doanh nghiệp Việt Nam chọn đi hướng này và khá thành công.
“Đối với những mặt hàng có nhiều linh kiện như máy lọc nước thì biện pháp tối ưu nhất là OEM”, ông Phương nói.
Theo ông, phương thức này giúp doanh nghiệp vừa đảm bảo chất lượng sản phẩm vừa tối ưu hóa nguồn vốn đầu tư và đảm bảo giá thành cho sản phẩm.
Lúc này, Kangaroo chỉ sản xuất 2 sản phẩm là cây nước nóng lạnh và bình lọc nước màu vân gỗ. Giá bán mỗi sản phẩm là 2-3 triệu đồng.
Với mức giá đó, suốt một thời gian dài Kangaroo không tiếp cận được thị trường khó tính là Hà Nội. Ông Phương phải đem máy lọc nước đi lắp miễn phí tại các siêu thị điện máy, các trung tâm và điểm bán hàng để người dân dùng thử.
“Phải mất nửa năm cho việc dùng thử, đến năm 2005, tình hình mới có chút khả quan”, ông kể.
Khoảng thời gian từ năm 2005-2009, Kangaroo chỉ tập trung phát triển 2 dòng sản phẩm cốt lõi này và nhận ra chỉ với ngần ấy sản phẩm, Kangaroo sẽ rất khó tăng doanh số.
Trong 3 năm 2010, 2011 và 2012, thương hiệu này đẩy mạnh phát triển theo chiều rộng với việc tung ra nhiều dòng sản phẩm mới thuộc nhiều phân khúc khác nhau có giá từ 200.000 đồng đến 50 triệu đồng, đồng thời đẩy mạnh xây dựng hệ thống phân phối với gần 4.000 đại lý tại tất cả các siêu thị trên toàn quốc.
Việc tung ra quá nhiều dòng sản phẩm với những đặc tính khác nhau buộc Kangaroo phải thành lập 3 công ty con trực thuộc công ty mẹ, đó là công ty về dòng sản phẩm năng lượng, cửa và két bạc vào năm 2011.
Thậm chí, cuối năm 2011, doanh nghiệp này còn tung ra dòng điện thoại riêng mang thương hiệu Kangaroo. Dường như đây là bước đi thiếu tập trung của doanh nghiệp này nên ông Phương từ chối trả lời mọi thông tin liên quan đến điện thoại.
“Tăng doanh số bằng cách bán nhiều thứ, nhiều nơi, nhiều phân khúc theo kiểu thượng vàng, hạ cám và bằng ngân sách marketing khổng lồ sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro”, Tiến sĩ Nguyễn Hữu Long, chuyên gia tư vấn về hoạch định chiến lược, tái cấu trúc và xây dựng hệ thống quản lý cho doanh nghiệp, đánh giá.
Bên cạnh đó, ông Long cho rằng nếu thương hiệu không được định vị rõ ràng trong suy nghĩ của người tiêu dùng, thậm chí gây rối rắm, nghi ngờ vì sản phẩm dàn trải từ cấp thấp đến cấp cao và lại nằm trong nhiều nhóm hàng khác nhau, người tiêu dùng có thể không hiểu và tin thương hiệu đó.
“Nguyên tắc sơ đẳng trong định vị thương hiệu là phải rõ ràng, nhất quán, không gây bối rối cho khách hàng, người tiêu dùng. Thử hình dung Heineken tự nhiên bán giá rẻ như bia Sài Gòn, liệu có ai mua? Và những người từng uống Heineken vì niềm kiêu hãnh, tự hào (đang uống một loại bia đẳng cấp) liệu sẽ tiếp tục uống?”, ông Long nói.
Mục tiêu số 1 Đông Nam Á
Ông chủ Kangaroo có quan điểm kinh doanh khá lạ khi chủ trương không đi theo một chiến lược dài hơi có sẵn mà đi đến đâu vạch đến đó. Theo ông Phương, chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp không đối đầu mà phải luôn đi trước đón đầu thị trường bằng cách tự tìm ra đại dương xanh cho mình.
Chẳng hạn, khi có nhiều người sản xuất máy lọc nước, ông Phương tung ra dòng sản phẩm có thể lọc được thạch tín, một chất hóa học có thể gây chết người.
“Phải tìm cách đi trước hoặc đi qua nhau mới phát triển được. Chúng ta được học câu chuyện “2 con dê qua cầu” từ khi còn bé, tôi cho những bài học đó đều có ý nghĩa và có thể áp dụng trong tất cả các khía cạnh của cuộc sống”, ông Phương nói.
Năm 2013, khi thông tin về khuẩn amip ăn thịt người gây hoang mang dư luận, Kangaroo tung ra thị trường dòng máy lọc nước RO, có thể loại bỏ virus amip và thạch tín, bổ sung thêm dưỡng chất cho nước. Ông Phương cho biết chỉ trong ngày đầu tung hàng ra thị trường, lượng hàng xuất kho đã lên đến 20.000 sản phẩm với giá từ 4-6 triệu đồng/sản phẩm. Tính ra, chỉ trong 1 ngày Kangaroo mang về doanh thu khoảng 100 tỉ đồng.
Nhu cầu tăng mạnh trong khi khả năng đáp ứng lại hết sức hạn hẹp, bởi Kangaroo phải phụ thuộc vào đối tác bán linh kiện. Lúc này, quy mô Công ty đã phình to hơn, phương thức OEM toàn phần không còn phù hợp.
Ban lãnh đạo Kangaroo quyết định chuyển từ OEM toàn phần qua OEM một phần, kết hợp với đầu tư nhà máy để sản xuất.
“Doanh nghiệp nào mà tự sản xuất hết đối với những mặt hàng có nhiều linh kiện khác nhau chẳng khác nào tự tử. Bản thân mỗi doanh nghiệp khó có thể làm tốt mọi linh kiện. Như lõi RO trong máy lọc nước của Kangaroo chẳng hạn, chỉ có nhập khẩu mới đảm bảo chất lượng tốt nhất cho thiết bị”, ông Phương cho biết.
Năm 2010, Kangaroo xây dựng nhà máy sản xuất rộng 600.000 m², dự kiến sẽ hoàn thiện vào năm 2016. Từ quy mô nhỏ với số lượng lao động dưới 200 người (năm 2009), số lượng lao động làm việc tại Kangaroo hiện tại đã lên 1.000 người.
Theo lời ông Phương, Kangaroo đã thành lập một trung tâm nghiên cứu và phát triển nhằm tìm hiểu, đánh giá về diễn biến thị trường, xu hướng và sức mua của thị trường để đảm bảo lượng hàng lưu thông đủ và không tồn kho.